Ute Jakobi | Fallbeispiel Stress- und FührungsCoaching

Die Ausgangssituation

Ein Unternehmen mit Filialstruktur bietet allen Regionalleitern ein Coaching über 8 Sitzungen à 2 Stunden zum Ausbau ihrer Führungskompetenzen an. Mein Klient, Herr A., hat Verantwortung für mehrere Filialen mit 4 Filialleitern und ca. 70 Mitarbeitern; eine große neue Filiale ist gerade im Aufbau. Die Geschäftsergebnisse von Herrn A. sind positiv, von seinen Mitarbeitern wird er laut einer Mitarbeiterbefragung sehr geschätzt. Der Vorgesetzte von Herr A. hat im Auftragsklärungsgespräch mit mir als Coach und Herr A. als wichtigstes Coachingziel eine straffere Personalführung genannt, z.B. sollte Herr A. bei Fehlverhalten von Mitarbeitern härter durchgreifen und disziplinarische Maßnahmen schneller umsetzen.

1. Sitzung

Zielspezifizierung, Zielmotivation aufbauen, klares Feedback geben und Kritik äußern

Wir besprechen die vom Vorgesetzten genannte Zielsetzung. Herr A. kann dem Ziel nur bedingt zustimmen. Das Führungsverhalten im Unternehmen – auch ihm gegenüber – entspricht nicht seinen Werten. Wir verfeinern die Zielsetzung so, dass Herr A. sich besser damit identifizieren kann, ohne dass das Ziel des Vorgesetzten verlorengeht. Wir arbeiten an den Themen "klares Feedback geben" und "Kritik konstruktiv äußern". Da Herr A. auf mich gestresst wirkt, frage ich ihn nach seinem aktuellen Stresslevel. Herr A. nennt eine 7-8 auf einer Skala von 0-10 (10 = höchster Stresslevel). Er sieht aber keinen Bedarf, das Thema "Stress" im Coaching zu bearbeiten.

 

2. Sitzung

Umgang mit Konflikten, Moderation von Konflikten zwischen Mitarbeitern

Herr A. berichtet von Schwierigkeiten beim Aufbau der neuen Filiale. Da der zuständige Filialleiter seit 2 Wochen krank ist und langfristig ausfallen wird (Verdacht auf Burnout), ist Herr A. selbst sehr stark in das Projekt involviert. Es gibt verschiedene Konflikte, die ihn belasten; er berichtet von deutlichen körperlichen Symptomen (z.B. hoher Blutdruck, Schlafprobleme). Wir erarbeiten Lösungsansätze für einen effektiveren Umgang mit den Konflikten. Auf meine Nachfrage hält er es weiterhin nicht für notwendig, die Priorität auf das Thema "Stress" zu legen.

 

3. Sitzung

Akute Entstressung, Stressmanagementmethoden, Umsetzung in der täglichen Arbeit

Herr A. erscheint sichtlich beunruhigt zur Sitzung. Er ist aufgrund von ernsten Herzprobleme in ärztlicher Behandlung und sollte krankgeschrieben werden, was er allerdings wegen des Filialaufbaus abgelehnt hat. Er sieht jetzt deutlichen Bedarf, an seinem Umgang mit Stress zu arbeiten und hat sich auch das Einverständnis geholt, die Zielsetzung für unser Coaching entsprechend zu erweitern. Ich erläutere ihm die körperlichen Abläufe bei Stress und die Auswirkungen auf unser Erleben und unser Verhalten. Nach Durchführung einer Entspannungsmethode, die sowohl körperliche als auch mentale Beruhigung bringt, arbeiten wir mit einer Imaginationstechnik, die hilfreiche, stressreduzierende Bilder verfügbar macht. Wir erarbeiten einen einfachen Plan, wie er die kennengelernten Instrumente in seinem Alltag einsetzen kann.

 

4. Sitzung

Auflösung eines langwährenden Stressors

Herr A. erscheint sichtbar gelöster, er konnte die erlernten Techniken gut anwenden, seine Herzprobleme haben sich zwischenzeitlich nicht mehr gezeigt. Heute möchte er ein Thema bearbeiten, das ihn schon lange belastet. Vor mehr als 5 Jahren hatte einer seiner Mitarbeiter Geld veruntreut. Dies wurde ihm als Führungsfehler angekreidet und er stand kurz vor der Entlassung. Seitdem wurde ihm diese Situation immer mal wieder vorgehalten und begleitete ihn nach eigener Aussage wie eine "schwarze Wolke". Wir haben diesen Vorfall mit einer speziellen Coachingmethode be- und verarbeitet, so dass er Herrn A. nun nicht mehr belastet.

 

5. Sitzung

Kommunikation in der Führung nach unten und oben

Herr A. fühlt sich spürbar weniger gestresst. Er merkt schneller, wenn er unter Druck kommt und kann gezielt gegensteuern. Er berichtet von mehr Zutrauen und Leichtigkeit im Umgang mit schwierigen Situationen und fühlt sich insgesamt gestärkt. Wir arbeiten an einer weiteren Verbesserung seines Kommunikationsverhaltens: wie kann er gegenüber Mitarbeitern Probleme noch klarer und wirkungsvoller ansprechen; wie kann er gegenüber seinen Vorgesetzten seine Aktionen bei Fehlverhalten von Mitarbeitern früher und nachvollziehbarer erläutern.

 

6. Sitzung

Aktuelle Führungsaufgabe: Wiedereingliederung eines Filialleiters nach Burnout

Herr A. hat mit seinem Vorgesetzten und der Personalabteilung vereinbart, dass er diese Coachingsitzung nutzt, um die Wiedereingliederung des wegen Burnouts für 4 Monate ausgefallenen Filialleiters vorzubereiten. Wir arbeiten daran, welche Aufgaben er dem Filialleiter in der ersten Zeit übertragen kann, wie die Rollen in der Übergangszeit verteilt werden können, wie die Kommunikation laufen soll, wie er den Filialleiter in den ersten Wochen unterstützen kann, etc.

 

7. Sitzung

Vertiefung zum Thema Stress, Abgrenzung, Umgang mit Anforderungen

Nach gutem Start läuft es aktuell mit dem Filialleiter nicht ideal. Herr A. möchte seinen Einsatz in der neuen Filiale eigentlich reduzieren, merkt aber, dass der Filialleiter noch nicht so weit ist. Inzwischen hat Herr A. einen neuen Vorgesetzten, der ihn zu einer Entscheidung bzgl. des Filialleiters drängt. Herr A. fühlt sich wieder stärker unter Druck und arbeitet aktuell ca. 14 Stunden täglich. Er befürchtet, dass seine Herzprobleme wieder auftreten könnten. Wir arbeiten an den Themen Verantwortung und Abgrenzung.

 

8. Sitzung

Aktuelle Führungsthemen, Schlussbilanz, Vorbereitung Abschlussgespräch mit Vorgesetzten

Herr A. hat mit seinem Vorgesetzten und dem Filialleiter eine gute Lösung gefunden. Er hat die erlernten Stressmanagementtechniken wieder verstärkt eingesetzt und fühlt sich fit. Von seinem Vorstand hat er kürzlich erstmals positives Feedback hinsichtlich seines Führungsverhaltens bekommen. Wir bearbeiten einige aktuelle Herausforderungen in der Personalführung. Dann ziehen wir gemeinsam Bilanz: er hat es trotz sehr schwieriger Rahmenbedingungen geschafft, die neue Filiale planmäßig zu eröffnen und ein motiviertes Team aufzubauen. Die Wiedereingliederung des Filialleiters ist erfolgreich verlaufen. Seine sonstigen Leistungsziele hat er alle erreicht. Am wichtigsten ist ihm aber, dass er aus der Stressspirale aussteigen konnte und heute in schwierigen Situationen gelassener, aber auch klarer agiert.

 

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© Ute Jakobi | Systemischer Coach und Führungskräftetrainerin
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