Neuigkeiten rund um die Themen Veränderung, Führung und Stress

Hier informiere ich Sie regelmäßig über Aktuelles aus dem Bereich Seminare und Coaching, über interessante Lektüre und Termine.

 

Bleiben Sie offen für Veränderungen!

 

Back to Basics (11. Februar 2018)

Heute habe ich einen Artikel gefunden, der an die Basics erinnert, die es Menschen leichter machen, sich auf Veränderungen einzulassen. Die Autorinnen nennen sie die 4 Regeln für mehr Lust auf Neues. Als da wären: 1. die Schlüsselfiguren überzeugen, 2. Visionen teilen, 3. Ängste nehmen und 4. Mitarbeiter einbeziehen. "Ja klar", werden Sie vermutlich denken, "ist doch selbstverständlich". Nach meiner Erfahrung sind diese Dinge aber im Unternehmensalltag längst nicht selbstverständlich. Sie werden viel mehr nur allzu leicht aus den Augen verloren. Checken Sie doch mal kurz Ihr eigenes Change-Projekt...

 

http://www.wiwo.de/erfolg/management-der-zukunft/mitarbeiter-motivation-vier-regeln-fuer-mehr-lust-auf-neues/20763044.html

 

Extrovertierte aufgepasst! (2. Oktober 2017)

Da hat Gunter Dueck, Ex-Chief Technology Officer IBM und Management-Provokateur (z.B. sein Buch "Schwarmdumm - so blöd sind wir nur im Team"), seinem Frust mal freien Lauf gelassen und mit den ganzen Extrovertierten abgerechnet, die kein Verständnis für die introvertierte Hälfte der Bevölkerung haben und deren Stärken nicht sehen.

Im allgemeinen bin ich kein Fan von fiesen Rundumschlägen, aber bei diesem Thema mache ich einmal eine Ausnahme. Da ich selbst zu den Intros gehöre und in meinen Coachings häufig mit introvertierten Führungskräften arbeite, damit sie diese Eigenschaft nicht als Defizit sondern als eine Kompetenz sehen und sich ihrer Stärken und ihrer damit zusammenhängenden Bedürfnisse bewußter werden, nicke ich zu Duecks Artikel in FAZ.net an vielen Stellen zustimmend (und grinse vor mich hin). 

Wenn Sie also auch zu den Introvertierten gehören, wird Ihnen der Artikel vermutlich Spaß bereiten; falls Sie ein/e Extrovertierte/r sind, nehmen Sie es nicht persönlich, aber lernen Sie was draus...

 

Und hier der Link: http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/beruf/dueck-dagegen-warum-intros-schlafen-gehen-und-extros-an-die-bar-15210302-p2.html

 

Digitalisierung und Kulturwandel - die zweite (18. Juni 2017)

Das Manager Magazin hat einen umfangreichen Artikel veröffentlicht, wie man den Kulturwandel, der mit einer Entwicklung hinzu agilen, digitalen Organisationen einhergehen muss, bewerkstelligen kann (siehe auch den vorletzten Eintrag vom 15. März). Der Artikel bringt zwar keine bahnbrechend neuen Erkenntnisse, fasst aber die verschiedenen Aspekte, die bei Veränderungen berücksichtigt und effektiv gemanaged werden müssen, sehr gut und praxisnah zusammen.

 

Hier geht es zum Artikel: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/digitaler-wandel-tipps-zur-veraenderung-der-unternehmenskultur-a-1151186.html?utm_source=www.humanresourcesmanager.de

 

Wie sich die deutschen Autobauer BMW und Daimler auf die digitale Transformation einstellen, erläutert ein interessanter Artikel von Springer Professional. Hier geht es um strukturelle Veränderungen, die ebenfalls einen grundsätzlichen Wandel der Unternehmenskultur mit sich bringen.

 

Hier der Link: https://www.springerprofessional.de/projektmanagement/agile-methoden/digitalisierungsstrategien-bei-bmw-und-daimler/12265936?utm_source=www.humanresourcesmanager.de

 

Liebe Personalentwickler... (24. März 2017)

Heute wende ich mich einmal konkret an Sie, liebe Personalentwickler. Ich bin sicher, Sie möchten in Ihrem Unternehmen Seminare und andere Entwicklungsmaßnahmen durchführen, die einen echten Mehrwert haben und zu spürbaren Verbesserungen führen. Mir als Trainerin ist das auch essentiell wichtig, weil ich möchte, dass meine Arbeit für alle Beteiligten Sinn macht.

Da es immer mal wieder vorkommt, dass ich Anfragen von Personalentwicklungsabteilungen erhalte, bei denen aus meiner Sicht die genaue Analyse des Entwicklungsbedarfs zu kurz gekommen ist, möchte ich Ihnen heute ein uraltes Denkmodell vorstellen, dass hierbei auch heute noch gute Dienste leistet. Es ist der 4-Klang aus wissen, dürfen, wollen, können.

 

Nehmen wir mal an, eine Unternehmensleitung ist unzufrieden mit den Geschäftsergebnissen und glaubt, dass es an der mangelnden Kompetenz der Führungskräfte liegt. Die Personalentwicklung soll deshalb eine Qualifizierungsmaßnahme aufsetzen, um die Führungskompetenz zu erhöhen. Jetzt wird sinnvollerweise überlegt, welche Aspekte des Führungsverhaltens verbesserungswürdig sind. In vielen Fällen denkt man an dieser Stelle sehr schnell an Schulungen – ob als e-learning oder als Präsenzseminar. Allerdings müsste man aus meiner Sicht erst einmal genauer untersuchen, warum die Führungskräfte das erwartete Verhalten nicht zeigen.

 

Können ist der offensichtliche Faktor, der durch Entwicklungsmaßnahmen aufgebaut werden kann.  Aber stellen Sie sich vor der Entscheidung doch einmal folgende, zugegebenermaßen etwas extreme Frage – Könnten die Führungskräfte das gewünschte Verhalten zeigen, wenn ihr Leben davon abhing? Falls Sie diese Frage mit Nein beantworten, dann machen Schulungen oder Coaching Sinn. Falls Sie aber zu dem Ergebnis kommen, dass sie es könnten, muss der Grund in einem der anderen drei Bereiche liegen.

Das Wollen kann mit dem Können zusammenhängen, wenn z.B. die erlernte Fähigkeit mit Konflikten effektiv umzugehen die Motivation erhöht, diese Konflikte auch anzugehen. In diesem Fall würde eine Qualifizierung auf beide Aspekte Einfluss nehmen können. Das Wollen kann aber auch mit den beiden anderen Faktoren verquickt sein, die einen systemischen Blick auf die Situation verlangen und die es aus meiner Sicht zu prüfen gilt.

Wissen:

·    Wissen die Führungskräfte eigentlich ganz genau, was ihr Management von ihnen erwartet?

·    Wissen sie aufgrund von Feedback, dass ihr Verhalten nicht mit den Erwartungen übereinstimmt?

Dürfen:

·    Sind die Reward-Systeme so aufgesetzt, dass sie das gewünschte Verhalten verstärken (z.B. ein Bewertungssystem, das

     Führungsverhalten in den Fokus nimmt) und nicht etwa bestrafen?

·    und hat abweichendes Verhalten Konsequenzen?

 

Und hier noch eine weitere Frage, die man sich vor der endgültigen Entscheidung für eine Entwicklungsmaßnahme stellen sollte: Wird ein Kompetenzausbau das gewünschte Verhalten sicherstellen? Falls Sie hier zögern, müssen zu einer Qualifizierung weitere Maßnahmen hinzukommen, damit diese die gewünschten Ergebnisse liefern kann.

 

Digitalisierung und Kulturwandel (15. März 2017)

Den technischen Wandel mitzugehen ist für Unternehmen lebensnotwendig, aber nicht ausreichend. Hinzukommen muss ein Kulturwandel, der sicherstellt, dass die Digitalisierung kein bloßes IT- oder Marketing-Projekt darstellt, sondern in der Unternehmenskultur verankert wird. Henkel hat hierfür eine Digitalstrategie entwickelt, die unter anderem ein Mentoring vorsieht, aber diesmal in die andere Richtung - Nachwuchsmanager fungieren als Mentoren für erfahrene Führungskräfte und bringen ihnen Twitter, Snapchat, Spotify et al näher. Das sogenannte 'Reverse-Mentoring-Program' klingt ausgesprochen spannend - und sinnvoll.

 

Den Artikel dazu findet man hier: http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/gemeinsam-den-digitalen-kulturwandel-2018303437?utm_source=www.humanresourcesmanager.de

 

Keine Veränderung ohne Stress (13. November 2016)

Nach einer kleinen News-Pause heute mal wieder ein Artikel zu zwei Phänomenen, die häufig zusammen auftreten - Change und Stress. Der folgende Artikel gibt gute Hinweise, wie man bei sich selbst und auch bei den Mitarbeitern, die man führt, den Stress im Blick und damit hoffentlich auch in Grenzen hält.

 

http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/das-beste-aus-veraenderungen-machen-1527320928?utm_source=www.humanresourcesmanager.de

 

Chefs? - Es geht auch ohne! (12. August 2016)

Schon in meinem letzten Eintrag ging es um grundlegende Veränderungen in der Business Welt. Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung müssen Strukturen und Hierarchien völlig neu gedacht werden. Dass Unternehmen - und vor allem Mitarbeiter - auch ohne Chefs auskommen, stellt die Frankfurter Rundschau in einem kürzlich erschienen Artikel an Hand von Beispielunternehmen wie Zalando und Blinkist dar. Dort setzt man auf Selbstorganisation, Flexibilität und Gestaltungswillen. Das hat in diesen Unternehmen offensichtlich nicht nur auf die Zielerreichung, sondern auch auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter einen sehr positiven Einfluss. Spannende Entwicklungen! Zu lesen unter:

http://www.fr-online.de/wirtschaft/manager--wenn-der-chef-sich-selbst-abschafft,1472780,34505166.html

 

Und wenn Sie sich noch mehr mit neuen Organisationsformen beschäftigen möchten, sollten Sie unbedingt die folgenden beiden Videos über den Musikstreaming-Dienst Spotify anschauen. Absolutely mind-blowing!

Digitalisierung und wie sie gelingt (16. Juli 2016)

Viel ist in den letzten Monaten über Digitalisierung und deren Konsequenzen zu lesen und zu hören gewesen. Im Harvard Business Review ist ein sehr interessanter Artikel zu finden, der sich am Beispiel zweier Unternehmen mit den notwendigen und sehr tiefgreifenden Veränderungen beschäftigt, die die Digitalisierung voraussetzt. Über welche Denk- und Geschäftsmodelle wollen General Electric und General Motors ihre Organisationen transformieren, welche grundlegeden Ansätze können dabei helfen? Lesenswert!

Hier geht's zum Artikel:

Spätzünder (4. Mai 2016)

Heute mal eine ganze andere Art von Impuls zum Thema Veränderung. In einem Artikel von OnlineMarketing.de geht es um Prominente aus Film und Kunst, die erst recht spät zu ihrer Berufung gefunden haben und vorher auch den ein oder anderen beruflichen Fehlschlag gelandet haben. Fazit: Es ist (fast) nie zu spät zum Durchstarten!

Hier der Link zum Artikel:

Change Management - HRB Sonderheft (13. März 2016)

Der Harvard Business Manager hat ein Sonderheft zum Thema Change Management herausgebracht. Wer sich auf den neuesten Stand bringen möchte oder auch Fallbeispiele aus dem Unternehmensalltag aus Sicht der leitenden Führungskräfte lesen mag, findet hier eine interessante Lektüre. Zu einem der Fallbeispiele führt Sie der folgende Link. Hier erzählt der Leiter der Organisationsentwicklung bei Bionorica, warum Unternehmen neben dem Geschäft auch die Mitarbeiter im Blick haben sollten.

http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/wie-bionoricas-beschwerden-der-mitarbeiter-behandelte-a-1072801.html

 

Blick in die Kristallkugel - Wie wird die Arbeitswelt in 2016? (7. Januar 2016)

Neues Jahr, neue Trends und Themen! Zumindest teilweise.

Der Chefredakteur des 'Human Resources Managers' hat in einem interessanten Artikel 10 Thesen aufgestellt, was sich im neuen Jahr in der Arbeitswelt verändern wird und worauf sich Personaler und Führungskräfte entsprechend einstellen sollten. Da könnte einiges abgeschafft werden - z.B. individuelle Boni und Mitarbeiterjahresgespräche. Da wird anderes an Bedeutung gewinnen - z.B. agile Arbeitsweisen, persönliches Branding und Gesundheitsmanagement. Und manchen Dauerbrennern gelingt vielleicht doch mal ein deutlicher Schritt nach vorne - z.B. Sinnstiftung in Unternehmen.

Falls Sie sich einen Überblick über die aktuellen Trends verschaffen wollen, klicken Sie auf den folgenden Link: http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/so-wird-die-arbeitswelt-2016-2130551468

 

Ihnen alles Gute für 2016 und viele erfolgreiche Veränderungen!

 

Karrieretipps von Agent 007 (28. Oktober 2015)

Als langjähriger Fan von James Bond muss ich Ihnen die "anschaulichen" Karrieretipps des Superagenten einfach weitergeben.

Die Fotostrecke gibt es im Manager Magazin online unter folgendem Link: http://www.manager-magazin.de/fotostrecke/james-bond-10-karriere-tipps-a-la-007-fotostrecke-131372.html

 

Viel Spaß damit!

 

Nur 17% haben Change-Kompetenzen (25. Oktober 2015)

Korn Ferry, eine der weltweit führenden Executive Search und Talent Management Beratungen, hat eine Studie unter 7.500 Führungskräften der obersten Ebenen durchgeführt, um eine Einschätzung der zukunftsfähigen Kompetenzen zu erhalten. Es wundert nicht, dass die Gestaltung von permanenten Veränderungen als wichtigste Fähigkeit gesehen wird. Ernüchternd ist allerdings, dass nur 17% der Befragten der Meinung sind, die Führungskräfte in ihrem Unternehmen verfügten über die notwendigen Fähigkeiten. Verantwortlich machen die Manager mangelnde Entwicklungsmaßnahmen in ihren Organisation. 

 

Falls Sie mit den Erfolgen von Veränderungsprojekten in Ihrem Unternehmen auch nicht zufrieden sein sollten, würde ich mit Ihnen gerne über Ansatzpunkte für eine Verbesserung sprechen. 

 

Den Artikel zur Studie gibt es unter folgendem Link:

http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/fuehrungskraeften-fehlt-es-zukunftsfaehigen-kompetenzen-322736826

 

Widerstand begegnen (20. September 2015)

Heute möchte ich Ihnen ein kurzes, unterhaltsames Video empfehlen, das aufzeigt, wie man Widerstände gegenüber Veränderungen besser verstehen und reduzieren kann. Grundgedanke ist, dass Menschen häufig nicht gegen die Veränderung an sich sind, sondern sich schwer tun, die entstehenden Verluste zu akzeptieren. Das Aufzeigen der Vorteile eines Change ("pot of gold") holt Mitarbeiter nicht dort ab, wo sie innerlich stehen - sie schauen oftmals erst auf die Nachteile und Gefahren der Veränderung ("the crutch"), bzw. auf die Vorteile der gewohnten Situation ("the mermaid"). Darauf heißt es einzugehen und zusätzlich die Probleme aufzuzeigen, die bestehen oder entstehen, wenn man sich nicht verändert ("alligators"). 

Untersuchen Sie also die Vor- und Nachteile einer Veränderung und die Vor- und Nachteile einer Nicht-Veränderung aus der Sicht der Person, die Sie für einen Change gewinnen wollen. 

 

Hier finden Sie das Video (englisch). Viel Spaß damit! https://www.youtube.com/watch?v=hcz1aZ60k7w

 

Kotters 8 Schritte des Change Management 2015 (19. August 2015)

John Kotters 1996 erschienene Buch "Leading Change" ist ein Klassiker der Change Management Literatur und eines der wichtigsten Bücher zu diesem Thema überhaupt. Jetzt hat der Harvard Professor in seinem neuen Buch "Accelerate" sein Modell der 8-Schritte überarbeitet und den heutigen Gegebenheiten des Wirtschaftslebens angepasst. Wenn Sie mehr darüber wissen wollen, sie sich sein Modell verändert hat, klicken Sie hier.

 

(Un-)wichtige Soft Skills (18. Juli 2015)

Es ist eine bereits Jahrhunderte alte Erkenntnis, dass erfolgreiche Führung von der sozialen Kompetenz der Führungsperson abhängt. Daniel Goleman hat es mit seinem Bestseller zur emotionalen Intelligenz vor rund 15 Jahren noch mal auf den Punkt gebracht - den Unterschied zwischen mittelmäßigen und herausragenden Führungskräften macht nicht das fachliche Wissen, sondern ob jemand ein Händchen für Menschen hat. Ein Blick in die Change Literatur und es wird klar, dass Veränderungsprozesse in Unternehmen in erster Linie daran scheitern, dass psychologische Faktoren nicht berücksichtigt werden - es menschelt halt. 

 

Warum hat sich diese Erkenntnis in vielen Universitäten und anderen Ausbildungseinrichtungen offensichtlich nach wie vor nicht durchgesetzt? Die Wirtschaftswoche vom 29.07.2015 zitiert eine Studie der Hay Group, nach der 69% der Hochschulabsolventen der Meinung sind, dass soziale Kompetenzen im Arbeitsleben nicht wichtig oder sogar störend seien. Über 90% der Personaler und Chefs halten sie allerdings für erfolgsentscheidend. Falls Sie mehr dazu lesen wollen, finden Sie den Artikel hier: http://www.wiwo.de/erfolg/jobsuche/jobsuche-berufseinsteiger-legen-keinen-wert-auf-soft-skills/11970078.html

 

Der schwere Job der mittleren Manager (21. Juni 2015)

Führungskräfte des mittleren Managements sind meine Hauptkunden in Seminaren und Coachings. Ich kenne die typischen Herausforderungen und Fallstricke ihrer Jobs. Die klassische Sandwich-Position zwischen Top-Management und Belegschaft ist aus meiner Sicht die schwierigste aller Führungsrollen. Ein Artikel in der Wirtschaftswoche nimmt sich dieses Themas an und berichtet von einer Analyse der Hay Group. Dort wurde untersucht, warum sich mittlere Manager in ihren Jobs überfordert fühlen. Die Hauptgründe: ihre Chefs lassen sie alleine, informieren und kommunizieren zu wenig und schaffen dadurch nicht die Voraussetzungen, dass sie erfolgreich sein können. Eine Begründung, der ich uneingeschränkt zustimme.

 

Immer wenn es darum geht, dass Führungskräfte Veränderungen im Unternehmen umsetzen sollen, sehe ich diese mangelnde Unterstützung von oben am gravierendsten. Da möchte man sich häufig nicht mit den Fragen und Befürchtungen der Mitarbeiter beschäftigen, schließlich drängt die Zeit. Diesen Widerspruch zwischen der Aufforderung "holen Sie Ihre Mitarbeiter ab und nehmen Sie sie mit ins Boot" einerseits und den unrealistischen Zeitvorgaben können die Führungskräfte nicht auflösen. Viele erleben ihre Rolle als "mission impossible". 

 

In dem Artikel wird eine bessere Qualifizierung der Mittelmanager als Problemlösung empfohlen. Dem widerspreche ich natürlich nicht. Allerdings würde ich mir wünschen, dass das höhere Management bei jedem Veränderungsprojekt, das gestartet wird, eine obligatorische Maßnahme durchläuft, damit sie sich mit den zu erwartenden Schwierigkeiten, Widerständen und den daraus resultierenden Herausforderungen der ihnen unterstellten Führungskräfte auseinandersetzen. Schließlich brauchen auch Führungskräfte Führung.

http://www.wiwo.de/erfolg/management/managermotivation-so-machen-sie-ihre-fuehrungskraefte-fit/11924610.html

 

Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungen (31. Mai 2015)

In einem Artikel im Human Resources Manager beleuchtet Felicitas von Kyaw, Vice President HR bei Vattenfall, die Rolle von Führungskräften in Veränderungsprojekten. Aus meiner Sicht ein lesenswerter Artikel: 

http://www.humanresourcesmanager.de/ressorts/artikel/eine-zentrale-fuehrungsaufgabe-13853

 

15 Management-Krankheiten nach Papst Franziskus (15. Mai 2015)

Ich greife ein Thema auf, über das ich bereits am 31. Januar geschrieben habe - das Change Projekt von Papst Franziskus im Vatikan. Nun hat der Management-Vordenker Gary Hamel für den Harvard Business Manager das Vorhaben beleuchtet. Der Papst möchte eine Kulturveränderung in seiner Organisation erreichen und prangert 15 Management-Krankheiten an, die sich aus allzu menschlichen Schwächen ableiten. Rivalität, Ruhmsucht, tratschen, sich für unersetzlich halten, Planungswut, Aktionismus, fehlende Empathie und so weiter und so fort. Ich bin sicher, Sie kennen das - natürlich nur bei anderen...

 

Für den Fall, dass auch Sie nicht unfehlbar sind und Ihre wunden Punkte mal untersuchen möchten, ist der Selbst-Test auf der dritten Seite des Artikels sehr empfehlenswert. Ich wünsche viel Spaß und interessante Erkenntnisse.

 

Und hier der Link zum Artikel: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/papst-franziskus-ueber-management-a-1033325.html

 

Selbstführung - wie man Emotionen in den Griff bekommt (3. Mai 2015)

Ein Artikel aus der Wirtschaftswoche vom 23. April beschäftigt sich mit der Frage "Wohin mit der Wut im Büro?". Interessante Frage; die Antwort dazu greift aber meiner Ansicht nach deutlich zu kurz. Es gibt nämlich nicht nur die im Artikel beschriebenen Varianten "rauslassen" oder "runterschlucken", die beide nicht sehr gesundheits- und beziehungsförderlich sind. Sondern es gibt das, was ich Selbststeuerung oder Selbstführung nennen würde, und was zugegebenermaßen ein bisschen Arbeit macht, aber die effektivste Art des Umgangs mit Emotionen ist. In vielen meiner Coachings arbeite ich mit Führungskräften genau an diesem Thema. 

 

Wie funktioniert Selbststeuerung? Zunächst einmal ist es wichtig zu erkennen, dass viele unserer Emotionen nur vermeintlich ihren Auslöser in der Außenwelt, also dem unfairen Chef, der unkooperativen Kollegin, dem verbohrten Kunden haben. Auf die gleiche Situation reagiert komischerweise der Kollege nicht ebenso mit Wut, sondern bleibt gelassen. Unser Ärger, unsere Angst oder unser Frust kann nur dann entstehen, wenn wir die Situation im Außen gedanklich entsprechend bewerten. Wenn ich glaube, dass der Kollege mich mit seiner Darstellung des Projektfortschritts im Meeting schlecht aussehen lassen will, dann ist Ärger oder Wut eine "vernünftige" Reaktion. Entspricht es denn aber den Tatsachen? Könnte es nicht ganz andere Gründe haben, warum der Kollege so agiert, wie er es tut? Und ist sein Verhalten nicht vielleicht sogar nachvollziehbar? 

 

Wenn ich also merke, dass ich wütend oder ängstlich oder sonstwie ungünstig emotional werde und dadurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass ich mich nicht so verhalte, wie ich es eigentlich will, sollte ich zunächst mal schauen, welcher Gedanke dem zugrundeliegt und diesen mit der schlichten Frage "Ist das wahr?" überprüfen. Nach meiner Erfahrung ist es in mindestens 90% der Fälle so, dass unser Gedanke, unsere Annahme nicht stimmt oder wir zumindest nicht sicher sein können, ob sie stimmt. Sobald man das erkannt hat, ist die Emotion schon so gut wie verraucht. Wenn man dieses Hinterfragen mal eine Weile betreibt, erkennt man häufig Denkmuster, die einen immer wieder ungünstig beeinflussen. Klassiker sind z.B. Perfektionismus, unrealistische Erwartungen an andere, Opferhaltung etc. Speziell bei Menschen mit Stressbelastung befeuern diese stressverstärkenden Denkmuster die negative innere Dynamik. 

 

Wer sich mit dieser Thematik näher befassen will, dem empfehle ich das Buch "Wieder Ärger im Büro?" von IJzermans und Dirkx oder auch "Lieben was ist" von Byron Katie. 

 

Wie viel Nutzen stiften die Mitarbeiter-Entwicklungspläne in Ihrem Hause? (11. April 2015)

In manchen Unternehmen ist die Erstellung von Entwicklungsplänen ein Bestandteil des jährlichen Mitarbeitergesprächs, in anderen Unternehmen werden solche Pläne im Rahmen von Entwicklungsprogrammen für Potenzialträger erarbeitet. Falls auch in Ihrem Unternehmen die Erstellung von Entwicklungsplänen zu den Personalentwicklungsmaßnahmen gehört, möchte ich Sie anregen, einmal zu überprüfen, wie nützlich diese Dokumente für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter wirklich sind.

 

Nach meiner Erfahrung ist die Qualität solcher Pläne in den allermeisten Fällen nicht ausreichend, um einen Nutzen zu stiften. Und ich rede jetzt nicht von der Minimalversion eines Entwicklungsplans, der sich auf die reine Auflistung von ein, zwei Seminaren beschränkt. In einigen Unternehmen, die ich kenne, macht man sich durchaus richtig Mühe und hat Formulare entwickelt, die vorsehen, dass z.B. konkrete Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung  definiert werden und sich Mitarbeiter und Führungskraft überlegen, wer oder was die Umsetzung unterstützen könnte. Trotzdem ist die Qualität der Pläne oft nicht ausreichend. Die Ziele sind zu allgemein, die Maßnahmen nicht wirklich passend, und welche genaue Verhaltensänderung angestrebt wird, bleibt  unklar.

 

Für einen meiner Kunden führe ich seit einigen Jahren ein Entwicklungsprogramm für High Potentials der mittleren Führungsebene durch. Im Rahmen des Programms erstellen die Teilnehmer ihren Entwicklungsplan für die kommenden 18 Monate und stimmen ihn mit dem Vorgesetzten und dem zuständigen Personalentwickler ab. Zu meinen Aufgaben gehört es, die Teilnehmer zu unterstützen, die Pläne so zu konkretisieren, dass sie wirklich einen Mehrwert für ihre Entwicklung bringen. Die Resonanz aller Beteiligten auf diese Hilfestellung ist immer sehr positiv ist. Was tue ich? Ich stelle Fragen, die der Person helfen, ihren Entwicklungsbedarf im Sinne von Verhaltensänderungen auf den Punkt zu bringen und genau zu definieren, wie sie diese Verhaltensänderungen erreichen können.

 

Wenn Sie Interesse haben, einige wesentliche Aspekte für die Optimierung von Entwicklungsplänen kennenzulernen, finden Sie hier meine Leitfragen. Viel Spaß damit und gutes Gelingen! 

 

Gesundheit als Teamwork (6. April 2015)

Die Wirtschaftswoche veröffentlichte vor ein paar Tagen einen Artikel über den Zusammenhang von Führungsqualität und Gesundheit bzw. Krankheit von Beschäftigten. Dass eine Führungskraft enormen Einfluß auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter hat, ist inzwischen vielfach belegt. Man weiß, dass Chefs bei Versetzungen den Krankenstand ihrer Abteilungen häufig mitnehmen. Trotzdem hängt natürlich nicht alles an der Führungskraft. Das Unternehmen insgesamt muss für Rahmenbedingungen sorgen, die einen Erhalt der Leistungsfähigkeit bei den Beschäftigten ermöglichen. Und natürlich trägt jede/r Einzelne die Verantwortung für sein ganz persönliches Stressmanagement und seine Gesunderhaltung. Die Führungskraft kann aber über das eigene Führungsverhalten hinaus sowohl in Richtung Unternehmen als auch in Richtung des eigenen Teams Impulse geben und anregen, sich angemessen um dieses wichtige Thema zu kümmern. 

 

Zum Artikel der Wirtschaftswoche geht es hier: http://www.wiwo.de/erfolg/management/fuehrungsqualitaeten-miese-chefs-ruinieren-die-psyche/11575240.html

In diesem Artikel wird auf die Arbeit des Projekts psyGA (Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt) hingewiesen. Auf der Website des psyGA finden sich viele sehr gute Broschüren und Leitlinien für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter:  http://psyga.info/ueber-psyga/materialien/

 

HR Prioritäten 2015: Change Management und Führung (22. März 2015)

Der Kienbaum HR Klima Index 2015 bestätigt, dass die Verbesserung des Change Managements und der Qualität der Führung für HR Abteilungen Vorrang haben. Das ist sicher keine Überraschung angesichts der Veränderungsdynamik in Unternehmen und den sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Führungskräfte. Ich denke auch, dass eine Verbesserung in diesen Bereichen die größte Hebelwirkung hat. 

 

Was ich andererseits überraschend finde, ist die Tatsache, dass das Thema Work-Life Balance unter den vorgegebenen 20 HR-Schwerpunkten den allerletzten Platz belegt. Viele meiner Seminarteilnehmer und Coachees sagen sehr klar, dass Stress immer mehr zum Problem wird und die Work-Life Balance kippt. Vor wenigen Tagen hatte ich ein Führungsseminar mit High Potentials, von denen mindestens ein Drittel deutliche Stresssymptome hatte. Bluthochdruck, Herzrhythmusstörungen, Tinnitus, Rückenprobleme - bei einer Gruppe, die im Schnitt zwischen 30 und 40 Jahre alt ist. Und das ist der Normalfall. 

 

Klar ist der effektive Umgang mit Stress zunächst mal eine persönliche Aufgabe. Wenn aber die Rahmenbedingungen in den Unternehmen dazu führen, dass immer mehr Führungskräfte und natürlich auch deren Mitarbeiter mit der Arbeitsbelastung nicht mehr zurechtkommen, sollten aus meiner Sicht die HR-Abteilungen das zu ihrem Thema machen, damit die sogenannten Human Ressourcen nicht aufgebraucht werden. Nachhaltigkeit ist auch hier eine Top-Priorität.

 

Und hier geht es zum englischen Report von Kienbaum: http://www.kienbaum.de/Portaldata/1/Resources/downloads/brochures/Ergebnisbericht_HR_Klima_Index_2015_Digital.pdf

 

Handy oder Hirn? (15. März 2015)

Jetzt ist es amtlich: Mit dem Handy in Sichtweite nimmt unsere Gehirnleistung ab! Ein Artikel in einem Karriere-Blog (http://www.karriere.at/blog/smartphone-ablenkung.html) zitiert eine amerikanische Studie, in der Studenten unter Zeitdruck mehr oder weniger schwierige Denkaufgaben lösen mussten. Die eine Gruppe hatte dabei das Handy neben sich auf dem Tisch, die andere hatte es weggepackt. Bei den leichteren Aufgaben gab es keine Leistungsunterschiede, aber bei schwierigeren Aufgaben schnitten die Studenten schlechter ab, die ihr Handy neben sich hatten. Leider geht der Artikel nicht näher auf die Wissenschaftlichkeit der Studie ein, aber aus eigener Erfahrung würde ich das Ergebnis bestätigen.

 

Das Smartphone im Blickfeld zieht Aufmerksamtkeit auf sich und lenkt ab, selbst wenn wir es gar nicht benutzen, Wir konzentrieren uns nicht zu 100% Prozent auf die Aufgabe, und sind deshalb weniger effektiv. Wenn wir dann auch noch alle paar Minuten von Signaltönen oder blinkenden LED gestört werden, wird es schlimmer. Und im schlimmsten Fall nehmen wir das Handy immer wieder zur Hand, um mal eben schnell zu checken, was es Neues gibt. Einer anderen Studie zu Folge (http://www.n24.de/n24/Nachrichten/Netzwelt/d/4960536/so-oft-schauen-junge-leute-auf-ihr-handy.html) tun das Menschen zwischen 17 und 23 Jahren ca. 135 mal am Tag, also im Schnitt alle siebeneinhalb Minuten. 

 

Ich habe wenig mit Menschen zwischen 17 und 23 Jahren zu tun, aber meinen Seminarteilnehmern, die meist irgendwo zwischen 35 und 45 Jahre alt sind, scheint es auch immer schwerer zu fallen, während des Seminars nicht auf ihr Telefon zu schauen. Klar haben die Seminarteilnehmer heute vermutlich deutlich mehr Arbeitsdruck als noch vor einigen Jahren, aber zum Teil ist der Griff zum Handy auch einfach ein Reflex, den wir gar nicht mehr richtig kontrollieren können. Und ich will mich da auch gar nicht ganz ausschließen. Aber ich werde die Studie zum Anlass nehmen, mein Handyverhalten bewußter zu steuern und mein i-Phone seltener offen rumliegen zu lassen. 

 

Stärkenorientierung in Personalarbeit und Führung (8. März 2015)

Ich hatte vor kurzem die Gelegenheit, ein Seminar in einem Unternehmen durchzuführen, das dabei ist, sich stärkenorientiert aufzustellen. Nach der Ausgliederung aus dem Mutterkonzern will man die Prinzipien des vom Gallup Institut entwickelten Ansatzes konsequent in der Personalarbeit und der Mitarbeiterführung etablieren. Ein Element in meinem Seminar war deshalb der StrengthsFinder, der bereits im Jahr 2001 durch das Buch "Now discover your strengths" von Clifton/Buckingham bekannt gemacht wurde. Ich habe das Buch seinerzeit gelesen und mit dem StrengthsFinder gearbeitet und fand beides sehr hilfreich und überzeugend.

 

Nach vielen Jahren hatte ich jetzt also wieder einen Grund, mich nochmals in der Tiefe mit dem Stärkenansatz zu beschäftigen und finde ihn heute noch inspirierender  als damals. Die Idee in Kürze: Statt viel Zeit, Geld und Mühe in die Verbesserung von Defiziten zu investieren, identifiziert man die Stärken einer Person und ermöglicht es ihr, genau diese Stärken in ihrer Arbeit zu nutzen und weiter auszubauen. Gallup hat in einer sehr umfangreichen Studie nachgewiesen, dass die Bejahung der Frage "Haben Sie bei Ihrer Arbeit die Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können?" eine starke Korrelation mit geringerer Fluktuation, höherer Produktivität und höherer Kundenzufriedenheit hat - von der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ganz zu schweigen.

 

Also eigentlich ein überzeugendes Modell. Aber warum gibt es dann nicht mehr stärkenorientierte Unternehmen? Was simpel klingt, ist in der Umsetzung gar nicht einfach, weil es einen grundlegenden Paradigmenwechsel in allen Aspekten der Personalarbeit und der Führung voraussetzt. Wie tiefgreifend dieser Kulturwechsel ist, wird mir in den letzten Wochen seit dem Seminar bei jedem Gespräch mit Personalern oder Führungskräften und bei jedem Seminar immer noch ein bisschen klarer. Ich bin sehr froh, in einem Unternehmen dazu beitragen zu können, dass die Stärkenorientierung gelebt wird, und fände es wunderbar, wenn mehr Unternehmen diesen Weg beschreiten würden. 

 

Viele Wege zum Führungserfolg (2. März 2015)

Einen spannenden Artikel habe ich diesmal bei spiegel.de gefunden. Sechs Topmanager aus aller Welt wurden nach Ihrem Erfolgsrezept gefragt. Die Antworten sind sehr individuell. Einig sind sich die Interviewten aber in dem Punkt, dass man Menschen für sich und seine Ideen gewinnen muss. Das erinnert mich an die Management-Weisheit "No matter what business we're in, we're all in the people business" (von wem war das nochmal???). Viele Wege führen zum Erfolg, aber alleine geht gar nichts. Führung funktioniert nur, wenn andere Menschen bereit sind, der Führungsperson ihr Vertrauen zu schenken und zu folgen. Haben Ihre Führungskräft die notwendigen "people skills", die gerade in Veränderungssituationen über Erfolg oder Mißerfolg entscheiden?

 

Den Artikel finden Sie hier: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/ceos-mit-erfolg-the-monocle-guide-to-good-business-a-1014405.html 

 

Motivierung oder Demotivierung - das ist hier die Frage (14. Februar 2015)

Der Artikel aus dem Handelsblatt vom 09.02.2015 mit dem Titel "So motivieren Sie Ihre Mitarbeiter richtig" hat mich an eine Situation von vor vielen Jahren erinnert. Ich war damals HR Director bei Procter & Gamble in Polen, und mein Chef, der General Manager, den ich als besten Vorgesetzten meiner beruflichen Laufbahn bezeichnen würde, kam mit dem Vorschlag zu mir, über ein Bonus System für das Management Team und die Ebene darunter nachzudenken. Das löste bei mir sofortige und vehemente innere Ablehnung aus, die ich aber nicht sachlich begründen konnte und deswegen erst mal für mich behielt... "interesting idea, let me think about it". Ich ging in mein Büro und merkte, dass ich regelrecht verärgert war von der Idee. Mein innerer Dialog brachte zu Tage, dass ich mich beleidigt fühlte von der Unterstellung, mit einer finanziellen Karotte vor der Nase mehr oder besser zu arbeiten. Ich war doch bereits bis zum Anschlag motiviert und engagiert, und ich wußte, dass das für meine Kollegen ebenso galt. Zum Glück hatte Reinhard Sprenger in seinem exzellenten Buch "Mythos Motivation" genau das in Worte gefasst, was sich bei mir als schlechtes Bauchgefühl äußerte. Einen "Bonus" empfände ich als einen "Malus"! Ich bekäme nicht mehr Gehalt für Leistung, sondern ein Teil meines Gehaltes würde zurückgehalten, in der Annahme, dass ich noch Reserven hätte. Eine unglaubliche Unterstellung! Und so nahm ich Sprenger's Argumentation zu Hilfe, um meinem Chef deutlich zu machen, dass ein Bonussystem nicht in unsere Unternehmenskultur passte und eher kontraproduktiv wirken würde. Er wäre nicht der beste Chef meiner Laufbahn gewesen, wenn er das nicht eingesehen hätte. 

Auch wenn ich mir im Klaren darüber bin, dass Menschen sehr unterschiedliche Motive haben und für manche Geld durchaus ein wichtiger Anreiz ist, entspricht diese Art von extrinsicher Motivierung nach wie vor überhaupt nicht meiner Grundhaltung - und, wie Sie sicher wissen, auch schon sehr lange nicht mehr dem Stand der Motivationsforschung und dem modernen Führungsverständnis. Viel besser gefallen mir da die in dem Artikel aufgezeigten Aspekte, um die intrinsiche Motivation zu fördern.

 

Und hier der Link zum Artikel: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/zukunft-der-arbeit/arbeitsalltag-so-motivieren-sie-ihre-mitarbeiter/11337240.html

 

Faul und erfolgreich (7. Februar 2015)

Besonders gefallen hat mir diese Woche ein Artikel im manager magazin online vom 05.02., im dem es um Faulheit als Erfolgsfaktor geht. Humorvoll und provokativ werden die Vorteile der Faulheit beschrieben und unter anderem Bill Gates mit der Aussage zitiert, dass er immer eine faule Person einstellen würde, um einen schwierigen Job zu erledigen. 

 

Faulheit fördert Effizienz! Der Faule macht nur das Wichtigste und verzettelt sich nicht mit zu vielen Prioritäten. Er schont Ressourcen und Arbeitskraft. Der Faule findet den einfachsten Weg und bringt das Unvermeidliche schnell hinter sich - also keine Schnörkel und Schrauben, die vielleicht eh keinen Mehrwert bringen. Der Faule entwickelt keine operative Hektik, sondern übt sich in Gelassenheit. Und ihm (oder natürlich auch ihr) fällt leicht, womit sich viele andere Führungskräfte schwer tun - das Delegieren. 

 

Ein interessanter Blickwinkel, der statt dem üblichen Schneller-Höher-Weiter ordentlich auf die Bremse tritt und mit Fotos von Jeff Lebowski, der überaus faulen Hauptfigur aus dem Film "The Big Lebowski", beim Leser sofortige Entschleunigung bewirkt.

 

Hier geht es zum Artikel: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/sieben-gruende-warum-faule-menschen-erfolgreicher-sind-a-1016831.html

 

Change Management im Vatikan (31. Januar 2015)

In der aktuellen Ausgabe (02/15) der wirtschaft + weiterbildung finden Sie einen sehr interessanten und irgendwie auch amüsanten Artikel über den Veränderungsprozess, den Papst Franziskus im Vatikan angestoßen hat. Ausgehend von 15 Krankheiten, die der Papst der Kurie, also dem Verwaltungsapparats des Vatikans, attestiert, kommentieren einige namhafte Systemiker den Veränderungsprozess und seine Erfolgschancen.

 

Die 15 Missstände, die der Papst anprangert, beziehen sich allesamt auf die "Unternehmens"-Kultur des Vatikans und unterscheiden sich nur geringfügig von den Problemen in Wirtschaftsunternehmen. Da geht es zum Beispiel um Profilierungssucht und Prahlerei, Gleichgültigkeit und fehlende Empathie, ausufernde Bürokratie und schlechte Zusammenarbeit, Geschwätz und Cliquenbildung, Arbeitswut und ein Mangel an Menschlichkeit. Im Vatikan wird also auch nur mit (Weih-)Wasser gekocht. Und so steht Franziskus vor exakt den gleichen Problemen, vor denen auch Unternehmenslenker stehen, die eine Kulturveränderung bewirken wollen, um ihre Organisation wieder auf Erfolgskurs zu bringen. 

 

Was raten die systemischen Experten?

Prof. Fritz B. Simon, führender Vertreter der systemischen Organisationstheorie, empfiehlt dem Papst, sich Verbündete innerhalb des Systems aufzubauen, indem er Bischöfe und Kardinäle auf Schlüsselpositionen austauscht und so Kommunikationsmuster und Entscheidungsprozesse verändert. Die eingefahrenen Verhaltensmuster aufzuweichen und neue Spielregeln zu etablieren, sieht Simon als Priorität. 

 

Sehr ähnlich sieht das auch Prof. Rudi Wimmer; "Wenn der Papst wirklich etwas verändern will, muss er an kulturrelevanten Stellen mit konkreten Entscheidungen von dem abweichen, was Päpste bisher gemacht haben. Besonders kulturwirksam sind Personalentscheidungen."

 

Die Erfolgsaussichten für den Papst als Change Manager werden trotz der Größe der Herausforderung insgesamt positiv gesehen. Ausschlaggebend hierfür seien seine persönliche Glaubwürdigkeit und sein Vorbildverhalten. Er zelebriert Bescheidenheit, entzieht sich den traditionellen Tagesabläufen und redet Klartext. Aber auch Papst Franziskus wird laut Wimmer "hartnäckig über Jahre dranbleiben" müssen, um den Veränderungsprozess zu stemmen. 

Aber wenn es einer schaffen sollte, dann doch derjenige, dem Unfehlbarkeit und die Unterstützung von ganz oben nachgesagt wird, oder?

 

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© Ute Jakobi | Systemischer Coach und Führungskräftetrainerin
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